按照思科长期严格遵循的收购方针，它会圈定那些建立了初步市场领导力、但尚不精通与客户打交道的公司作为收购目标。思科有70名左右全职员工专门负责帮助新人融入企业。他们可确保在两个月内一位来自思科的新老板便能进驻被收购公司，新员工们能享受到思科的奖金分配计划和的健康计划。被收购公司的销售人员或者被解雇，或者被编入思科自己庞大的销售部门。而被收购公司的高管会收到思科提供的两年工作合同，以便他们留在思科帮助完成过渡期的融合。通常，被收购公司的原有品牌会被遗弃。

2003年，当思科斥资5亿美元收购领势公司(Linksys Group Inc.)时，它尝试了新的收购方式。领势是一家家用网络设备制造商，其产品用于在多台个人电脑间实现文件共享和网络连接共享。

当时，思科最精密的网络设备要10万美元一台，而领势的消费类产品起价还不到100美元。领势通过零售商销售产品，而思科对这种销售模式知之甚少。为了避免无意之间给领势带来损害，思科让领势保留了自己的品牌，也保留了它的生产合同以及销售团队。

2006年，思科以69亿美元收购机顶盒制造商亚特兰大科学公司(Scientific-Atlanta Inc.)时使用了相同的“甩手战略”。思科已收购的大部分公司距其位于硅谷的总部都不足20英里，员工数也不超过300。而亚特兰大科学公司则位于佐治亚州劳伦斯维尔市，共有7,600名员工。

在处理如此距离和规模的收购时，思科摈弃了以往的收购方法。它不再指派一名高管去负责整个收购过程。作为替代，思科将自己的一批管理人员分门别类地安插到亚特兰大科学公司的各个子公司和部门中。

去年，思科用32亿美元收购了网迅公司(WebEx Communications Inc.)──一家拥有2,200名员工、提供在线会议解决方案的初创企业。思科允许网迅留在加州圣克拉拉市，并且保留原有的销售团队。

市场领军者

有迹象表明：思科的新战略很有效。2007年，亚特兰大科学公司为思科贡献了27.6亿美元销售收入，占思科349亿美元总收入的8%。思科没有公布领势和网迅的相关数据，但是领势的市场领军地位和品牌强势毋庸置疑。

可以肯定，随着思科涉足更加陌生的业务领域，这家公司无法总能幸免于陷入整合泥沼。一些“平台”式收购的整合进度缓慢，这显示融合之路并非一帆风顺。在坐下来与亚特兰大科学的高管详细讨论协作销售前，思科决定花一年半的时间来熟悉后者的业务。去年，钱伯斯公开宣布他将逐步停止使用领势这个品牌，但后来他放弃了这一念头。他说，思科对这个领域的消费者还不具备足够的号召力。