当斯科特·维斯(Scott Weiss)听说科技业巨头思科系统(Cisco Systems Inc.)要收购像他们这样一家电子邮件安全技术初创公司时，他发邮件向全体员工保证：“收购目标不会是我们。”

思科靠收购来推动自身快速发展的做法为人所熟知。它先是收购目标公司，然后将其全部消化吸收、在购得的公司内部安插自己的高管，完全抹去这些公司原来的痕迹。在收购失败案例频发的科技领域，思科的这种战略很让同行羡慕。维斯与人合创了铁港公司(IronPort Systems Inc.)，他害怕失去对公司的控制，所以，当思科在2006年初第一次投来“橄榄枝”时，他拒绝了。

然而去年，维斯最终还是同意以8.3亿美元将公司出售。维斯的决心并没有改变，改变的是思科。

作为硅谷标志性企业的思科，在小心翼翼踏入21世纪热门技术市场的同时，也不断修正着自己的收购战略。思科向维斯提供的最终收购方案与思科以往的风格大相径庭：思科将收购铁港，但会让它作为一个单独的部门来运作──保留原有的管理人员、品牌、工程师以及销售人员。

维斯说：“他们想确保自己没把事情搞砸。”这个月，思科提拔了42岁的维斯，让他负责公司所有的安全技术业务。

思科的新目标也正是微软(Microsoft Corp.)、甲骨文(Oracle Corp.)和升阳电脑公司(Sun Microsystems Inc.)等科技巨头努力的方向：避免在网络产品推动增长的新科技时代丧失自己的地位。思科一度迅猛的季度同比增长率，已经从本世纪初期的30%-40%或者更多放缓至15%左右。

思科的战略转变格外令人关注，因为作为以市值计全球第三大科技公司，它一直被视为业界领头羊。公司首席执行长约翰·钱伯斯(John Chambers)希望这家网络巨头能在核心业务之外有所超越。思科目前的核心业务是交换机和路由器。它正在涉足全新的市场，例如在线视频和网络会议。

这一切意味着思科备受仰慕的收购清单中将加入更多内容。思科的收购案例已经成为哈佛商学院的研究对象。思科的业务发展主管纳德·霍普尔(Ned Hooper)是新收购整合战略的负责人，他说：“在收购一家公司后，如果我们并不真正了解那个公司的市场，就不应该让他们按我们认为合适的方式去做，”

思科长期以来的策略就是收购小型创新公司，而不是从零开始开发新技术，这帮助它不断地推出新产品、从而稳稳地站在行业的最前沿；同时又在很大程度上避免了同行经常面临的收购混乱局面。自1993年开始第一起收购至今，思科已将126家公司纳入麾下，其中多数是小规模的私人公司，业务与网络设备紧密相关。

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